Plus sage et plus constant qu'un prince

Machiavel n'a pas expliqué ni fourni de preuves de son observation. Cependant, l'idée que la volonté collective est exacte et honnête - vox populi, vox Dei - est omniprésente dans la culture moderne. Elle sous-tend notre appréciation parfois sceptique de la démocratie et justifie nos exigences de transparence et d'accès à l'information. Elle est à la base des économies modernes, fondées sur le libre choix et les marchés libres.

Surowiecki a identifié quatre éléments nécessaires à une foule avisée : la diversité des opinions, l'indépendance des membres les uns par rapport aux autres, la décentralisation et des moyens efficaces de rassembler les opinions. Il décrit la foule sage idéale comme étant composée de nombreux individus indépendants les uns des autres, qui sont vaguement connectés, qui sont géographiquement et socialement diversifiés, qui ne sont pas émotifs à propos de leur sujet, qui ont chacun de nombreuses sources d'information et qui ont un moyen de rassembler leurs jugements individuels en une décision collective.

Selon Surowiecki, la foule sage émet des jugements rapides et précis, s'organise pour faire le meilleur usage des ressources et coopère sans autorité centrale. Certains exemples de foules sages, comme Wikipédia, connaissent un succès extraordinaire malgré les critiques intenses et répétées des opposants et les attaques des vandales et des infiltrés. C'est une proposition tellement convaincante que l'on peut se demander pourquoi il n'y a pas plus de foules sages. En effet, pourquoi le monde est-il rempli de tant de stupidité s'il est si facile d'être intelligent ?

Il existe de bonnes explications à la stupidité de nombreuses foules, et j'en parle en détail dans mon livre "Culture & Empire", dont cette section est tirée. Peu de gens ont essayé d'expliquer la stupidité des groupes en termes de sagesse collective. Et sans une compréhension claire de la fonction, comment pouvons-nous espérer comprendre le dysfonctionnement ?

Ainsi, l'échec apparent de l'intelligence collective en convainc plus d'un qu'il ne s'agit que d'une théorie fantaisiste qui échoue dans la pratique. Et pourtant, si nous observons les communautés en ligne, par exemple celles qui se forment autour de projets de logiciels libres populaires comme ZeroMQ, nous voyons des groupes qui ressemblent beaucoup aux foules sages de Surowiecki. S'il est difficile de repérer les foules sages dans le monde physique, elles semblent être le modèle dominant en ligne. Par essais et erreurs, la société numérique a redécouvert les principes des foules sages et les a adoptés comme principes de fonctionnement de base.

La solution de la société numérique à l'ancien problème de l'autorité corrompue est élégante et réussie. Il existe littéralement des millions de communautés, chacune soutenue par l'autorité de ses fondateurs. Les citoyens de la société numérique choisissent librement les autorités à respecter et celles à ignorer. L'astuce consiste à accepter l'autorité sans lui donner le "droit de commander".

Il y a donc une compétition intense pour développer une autorité juste qui ne commande pas, mais qui applique les règles nécessaires. C'est une vérité profondément subversive. Les générations qui apprennent ce modèle refuseront - jusqu'à la mort - de respecter le modèle de la société industrielle - appliqué par des rideaux de fer et des gardes-frontières armés si nécessaire - où le citoyen appartient littéralement à l'État.

 Origines de l'architecture sociale

J'ai parié beaucoup d'argent sur l'architecture sociale, et j'ai fait de bons profits. Elle se rapproche des sciences sociales dures, prouvées par des années d'expériences reproductibles sur des cas vivants et des études de communautés existantes. Elle mélange la psychologie, l'économie, la politique, la technologie, l'humanisme et l'optimisme en quelque chose qui, selon moi, peut rendre beaucoup de gens heureux.

Mon voyage dans l'architecture sociale a commencé à la fin des années 1990, lorsque j'ai commencé à faire des recherches pour un livre sur la façon dont les sectes exploitent nos instincts sociaux. Les sectes ne sont pas des endroits heureux, bien sûr. Cependant, les humains sont attirés par elles parce que nous sommes des animaux sociaux qui, au cours des derniers millions d'années, ont développé des instincts pour rejoindre et se conformer à des groupes afin de survivre. C'est devenu une seconde nature pour nous de respecter facilement l'autorité, de nous conformer, d'apprendre des langues communes et d'adopter un comportement partagé. Les groupes sectaires font subir un lavage de cerveau à leurs membres en exploitant ces instincts. Ils séparent les membres de leur famille, suppriment l'intimité, les inondent de jargon, créent des règles arbitraires, et punissent et récompensent de manière aléatoire.

De cette façon, les sectes peuvent transformer la plupart des gens ordinaires en adeptes irréfléchis qui vident volontairement leur compte en banque, volent leur famille et travaillent pendant des années sans être payés. En tant qu'étudiant observant un ami occasionnel disparaître dans les cavernes de la Scientologie et d'autres sectes, cela m'a paru malin et déroutant. Plus tard, lorsque mon cousin le plus proche a abandonné ses études et a perdu cinq ans de sa vie à cause de la Scientologie, cela est devenu personnel.

En étudiant le site Web du Cult Information Centre (CIC), j'ai été frappé par le fait que ces techniques de lavage de cerveau avaient toutes plusieurs points communs. Premièrement, elles étaient toutes clairement axées sur l'attaque de la pensée et de l'action individuelles, et sur la destruction de ce qui fait notre force. Deuxièmement, elles rappelaient les environnements dans lesquels j'avais travaillé (les grandes entreprises fonctionnent souvent comme des sectes). Troisièmement, elles semblaient toutes réversibles, c'est-à-dire qu'elles pouvaient être inversées pour devenir des modèles positifs.

Ce dernier aspect est surprenant. Si un marteau brise une fenêtre, vous pouvez difficilement rendre une fenêtre plus solide en inversant le marteau. Certains exemples le montrent clairement. Prenez cette technique sur le site du CIC : "Pression du groupe de pairs - Supprimer le doute et la résistance aux nouvelles idées en exploitant le besoin d'appartenance." À l'inverse, en diminuant le coût d'entrée et de sortie du groupe, nous encourageons les nouvelles idées et la critique. Ou encore : "Suppression de l'intimité -- Perte de la capacité d'évaluer logiquement en empêchant la contemplation privée." L'inverse est : donnez aux gens un espace privé et du temps pour réfléchir, et ils deviendront meilleurs pour penser logiquement.

Mes conclusions persistent. Nous survivons en nous attachant à des groupes, en suivant les autres et en essayant de donner un sens au monde. Certains groupes fonctionnent en nous domestiquant et en nous brutalisant. D'autres groupes fonctionnent en nous donnant la liberté et en nous permettant d'être plus forts, plus intelligents et plus indépendants.

En 2000, l'Internet n'était pas encore assez bon marché pour être utilisé par le grand public, et les communautés de logiciels libres étaient petites et souvent régionales, souvent concentrées autour des universités. Les communautés open source telles que la Fondation Debian fonctionnaient encore comme des organisations classiques à but non lucratif, comme des entités légales avec des conseils d'administration, des trésoriers, etc.

En 2005, j'ai rejoint un certain nombre de projets de collaboration. D'une part, j'étais impliqué dans la FFII, qui travaillait pour arrêter les brevets logiciels en Europe. Nous (les gentils) avons pris la parole au Parlement européen, débattu avec l'Office européen des brevets (les méchants), organisé des séminaires, déposé des amendements, obtenu des votes et, plus généralement, pris part au plus grand effort de lobbying jamais entrepris à Bruxelles.

De l'autre côté, je développais des normes ouvertes, en commençant par le protocole AMQP (Advanced Message Queuing Protocol). Le contraste entre les cultures de ces organisations était très fort. La FFII était un groupe de volontaires fous, créatifs au-delà de toute croyance, et remplis d'une froide détermination à empêcher SAP, Siemens, Microsoft et Nokia (d'autres méchants) de changer la loi européenne pour légaliser le marché gris des brevets sur les logiciels. Le groupe de travail AMQP comprenait des banques et de grandes entreprises de logiciels, qui se sont avérées être folles d'une manière différente et moins agréable.

La folie m'entourant de toutes parts, la recherche sur les instincts sociaux et les techniques cultuelles m'a soudain semblé à nouveau pertinente. Avec mes amis de la FFII, nous avons lancé campagne après campagne. Sites web, pétitions, listes d'adresses électroniques, conférences... ça n'a jamais cessé. La plupart de nos campagnes n'ont pas réussi à prendre de l'ampleur, mais quelques-unes ont réussi. Mais surtout, pendant environ trois ans, nous avons expérimenté et recueilli des résultats.

Nous avons appris deux grandes choses. Premièrement, une secte est le revers de la médaille d'une foule sage. Les modèles de secte semblaient exacts, et j'ai vu des gens appliquer le modèle de secte à d'autres personnes, encore et encore. Tout groupe, famille, entreprise ou équipe intense commence à ressembler à une secte, de manière plus ou moins importante. C'est une question de degré. Cependant, dès que vous consacrez votre temps libre au projet de quelqu'un d'autre, vous commencez essentiellement à glisser sur cette pente. J'ai vu des groupes entiers dérailler, incapables de penser correctement ou de produire des résultats précis. Il y avait un effet de causalité direct : plus le groupe devenait sectaire, plus il devenait inutile.

La deuxième chose, c'est qu'il ne suffit pas d'inverser les techniques de la secte. C'est un bon début de promouvoir la force et la créativité individuelles, mais ce n'est pas la même chose que de construire une communauté solide. Pour cela, vous avez besoin de modèles plus explicites. Définissez une mission puissante pour attirer les nouveaux arrivants. Faites en sorte qu'il soit très facile pour les gens de s'impliquer. Acceptez les discussions et les conflits ; c'est de là que viennent les bonnes idées. Déléguez systématiquement et créez de la concurrence. Travaillez avec des bénévoles plutôt qu'avec des employés. Obtenez la diversité et l'échelle. Faites en sorte que les gens s'approprient le travail ; ne laissez pas le travail s'approprier les gens.

Il est bien sûr beaucoup moins cher et plus rapide de faire des expériences à grande échelle avec des personnes en ligne que dans le monde réel. Pour prouver ou réfuter une recette de construction d'une communauté, il suffit de créer un espace, de définir quelques règles du jeu, de l'annoncer au monde entier et de s'asseoir pour observer.

Mon expérience la plus importante et la plus réussie à ce jour, à laquelle je ferai souvent référence dans ce chapitre, est la communauté logicielle ZeroMQ. Elle est passée d'une équipe dans une cave slovaque à une communauté mondiale, et est utilisée par des milliers d'organisations. Par-dessus tout, ZeroMQ est entièrement construit et piloté par sa communauté : plus d'une centaine de contributeurs à la bibliothèque de base, et une centaine d'autres projets autour de celle-ci.